Jukka Kivinen: Lemminkäisen harharetket : Perheyhtiön tarina

Yli kaksi kolmasosaa suurista organisaatiomuutoksista epäonnistuu kokonaan tai merkittävissä määrin. Jukka Kivisen kirja toteaa tämän pysäyttävän tutki­mustuloksen pariinkin otteeseen ja syystäkin. Organisaatiomuutoksista on tullut vastaansanomaton osa työelämää, mutta harvemmin pysähdytään poh­timaan mikä on oikeasti tarpeellista ja mikä vain tarpeetonta konsulttivetoista muutosmyllyä, jossa uudistetaan uudistamisen ilosta. Ylipäätään sinänsä ylei­sistä epäonnistuneista organisaatiomuutoksista puhutaan julkisuudessa yllät­tävän vähän.

Syytä kuitenkin olisi, sillä huonot uudistukset voivat pahimmillaan jopa tuhota menestyneen yrityksen, kuten kävi Lemminkäisen tapauksessa. Kivinen on työskennellyt Lemminkäisellä lähes koko työikänsä ja suuren osan tästä ajasta hän vietti taloushallinnon päällikkö- ja johtotehtävissä. Kivisellä oli siis eturivin näkymä yrityksen muutosloikkaan ja sen vaikutuksiin, ja vastaavasti kirjan case study onkin poikkeuksellisen tylyä luettavaa.

Ensin kuitenkin nopea katsaus historiaan. Lemminkäinen on ollut tärkeä lenkki Suomen rakentamisen historiassa, se aloitti ensimmäisenä betonielementti­tuotannon ja merkittävänä insinöörirakentajana yhtiö oli suurella panoksella mukana myös Helsingin metrorakentamisessa. Kunniakasta historiaa on ryy­dittänyt maine hyvänä työpaikkana, jossa vallitsi hyvä yhteishenki. Päällystä­misessä, maarakennuksessa ja kattourakoinnissa Lemminkäinen oli maan suurin ja vuosituhannen alussa se ylsi kärkikaksikkoon myös talonrakentajana. Vielä vuonna 2007 yrityksen tulos oli 2,2 miljardin euron liikevaihdolla ja 126 miljoonan liikevoitolla kaikkien aikojen paras.

Jo seuraavana vuonna asiat alkoivat kuitenkin mennä pieleen. Heikki Pentti, Lemminkäisen pitkäaikainen toimitusjohtaja kuoli, ja hänen mukanaan mene­tettiin paitsi vuosikymmenien johtajakokemus, niin myös paljon rakennusalan tietämystä. Samoihin aikoihin yhtiön johdosta lähti pois moni muukin raskaan sarjan johtaja, pääasiassa eläkkeelle. Yrityksen uuden hallituksen tausta puo­lestaan oli enimmäkseen paperiteollisuudesta ja Kivinen korostaa, miten yksi kriittinen virhe oli nimenomaan se, että keskityttiin palkkaamaan alan ulko­puolista johtoa, jolla ei ollut ymmärrystä rakennusalan koukeroista. Rakennus­alasta tietämätön ja yhtiön toimintakulttuuria heikosti tunteva johto osoittautui ongelmaksi yhtiössä, joka koki samaan aikaan monia historiallisia muutoksia.

Vuoden 2008 finanssikriisi osui kovaa rakennusalaan, etenkin talonrakennuk­seen, ja liikevaihdon laskiessa niskassa painoivat myös huomattavat kartelli­maksut. Yritys koki tarvitsevansa uuden strategian ja sellaisen se myös sai. Vuonna 2009 strategiakonsultit arvioivat, että Lemminkäinen oli yrityksenä liian pieni ja tulisi häviämään markkinoilta, ellei kasvaisi selvästi suuremmaksi. Tämä muutos suuryritykseksi vaatisi uutta yritysmallia ja -rakennetta, ja muu­tosta ajava johtoryhmä alkoikin suunnitella aluetoiminnan purkua, palvelu- ja osaamiskeskuksen perustamista, alueellisten toimipisteiden alasajoa ja vallan keskittämistä pääkonttoriin.

Tämä kaikki liittyi läheisesti uuteen IT-ohjausjärjestelmään, jonka tarkoitukse­na oli helpottaa yrityksen johtamista ja tuoda mukanaan huomattavat säästöt. SAP-ohjelmistovalmistaja nimittäin edellyttää yhtiön harmonisoivan konsernin eri osien monenlaiset henkilöstöhallinnon järjestelmät yhdeksi kokonaisuu­deksi ennen kuin SAP tekee uuden järjestelmän teknisen toteutuksen.

Konsulttivetoisen hankkeen piti mennä läpi nopeasti ja tehokkaasti, mutta toi­sin kävi. Keskusjohtoinen malli tarkoitti sitä, että menestyneitä alueyksiköitä ja tytäryhtiöiden toimintaa ajettiin alas, samalla Lemminkäisen suuryhtiön mit­toihin paisutettu keskushallinto alkoi niellä yhä enemmän rahaa. Yhtiössä siir­ryttiin myös matriisiorganisaatio-malliin, mikä ei missään vaiheessa lähtenyt toimimaan ja hämmensi yhtiön toimintaa entisestään, kun yhtiö haki identi­teettiään liikojen muutosten keskellä, Kivinen kirjoittaa.

Suurimpia ongelmia oli kuitenkin IT-järjestelmän uudistus, josta ei jäänyt kä­teen muuta kuin miljoonien laskut. Jäykkä SAP-järjestelmä ei monien asian­tuntijoiden mielestä alunperinkään sopinut Lemminkäisen tarpeisiin. Järjes­telmä vaati, että kaikki kirjanpidossa sekä prosesseissa ja projektiseurannas­sa tarvittava tieto oli osattava määritellä etukäteen. Yrityksen eri toimialojen ja liiketoimintojen tietotarpeet olivat kuitenkin toisiinsa nähden erilaisia ja ne elivät kaiken aikaa. Muutoksia jäykkään järjestelmään saatiin vain järjestelmän rakenteen kiertävällä kalliilla lisäohjelmoinnilla. Lopputuloksena kävi juuri niin kuin ei saisi käydä: Lemminkäisen eri liiketoiminnat tulivat alisteiseksi tietojär­jestelmän toimintaperiaatteille, yritys ei enää hallinnut muutosta vaan muutos yritystä.

Kivinen juoksuttaa lukijan eteen sellaisen nivaskan kaikennäköisiä ongelmia, että heti tietysti herää kysymys miksi johto ei reagoinut voimakkaammin muu­toksista nousseisiin ongelmiin? Tässä kysymyksessä tuleekin esille ehkä se kaikkein suurin ongelma. Yhtiöllä ei ollut sellaista talousjohtoa, joka olisi ollut vastavoimana muutosjohdolle, jotka puskivat sinnikkäästi IT-hanketta ja luke­mattomia muita muutoksia eteenpäin kustannuksista piittaamatta, Kivinen kirjoittaa.

Ongelmista ääneen puhuneet vaiennettiin, usein jopa potkujen saattelemana. Ymmärtämätön hallitus ei halunnut nähdä itse muutosjohtamisen olevan on­gelma, vaan painosti vain lisäämään vauhtia. Siinsiväthän horisontissa luvatut säästöt, kunhan vain muutokset saataisiin runnottua läpi. Vielä siinäkin vai­heessa kun ongelmien laajuutta ei voitu enää kieltää, toimialaa tuntemattomi­en johtajien, strategien ja konsulttien marssittaminen johtoon jatkui. Samal­la suorittavan portaan työntekijät laskivat yksi ynnä yksi ja lähtivät mielummin kilpaileville yrityksille töihin. Rimpuilu ja koko sukuyhtiön tarina sai vihdoin surullisen loppunsa kun 2017 ilmoitettiin, että Lemminkäinen yhdistyy arkki­kilpailijansa YIT:n kanssa.

Kiinnostavaa luettavaa. Vaikka kirja kertoo Lemminkäisestä, on sen viesti huo­mattavasti laajempi. Kuten Kivinen huomauttaa, Suomessa tehdään enemmän organisaatiomuutoksia kuin missään muussa Euroopan maassa. Kivinen esit­tää, että Suomen heikon tuottavuuden yksi selittävä tekijä on juurikin organi­saatioiden resurssien haaskaus tarpeettomiin ja huonosti tehtyihin muutos­myllyihin sekä liika luottamus kaikkivoipiin tietojärjestelmiin. Pitäisi olla tarkka ymmärrys, mistä ollaan lähdössä, mitä halutaan ja mitä pitää tehdä. Jos toi­meksiannosta tulee liian väljä, ottavat konsultit mielellään ohjat ja siitä eteen­päin asiat etenevät heidän opeillaan. Lemminkäinen teki tuhoisan virheen, kun se päästi konsulttiyhtiön komentosillalle käyttämään oman ansaintalogiikkan­sa maksimoivaa konseptiaan ja romuttamaan koko vanhan organisaation toi­mintatapoineen ja kulttuureineen, Kivinen toteaa.

Toivoa sopii, että kirja aiheuttaa keskustelua niissä piireissä, joissa organisaa­tiomuutoksia pohditaan, sillä niinhän sitä sanotaan, että viisas oppii muiden virheistä, tyhmä ei opi omistakaan. Vaikka tähän armoitettuun joukkoon ei kuuluisikaan, on kirja silti mielenkiintoista luettavaa, kukapa meistä ei joutuisi ainakin joskus ihmettelemään työelämän muutosten taustoja.